La gestione dei progetti (d'ora in poi, PM) non è una scienza esatta, ma piuttosto una disciplina, un approccio e un "assetto mentale" che i professionisti adottano e attuano per far sì che le cose accadano e generino i risultati attesi.
Per le persone che familiarizzano per la prima volta con il PM, è importante capire che questa disciplina si basa su tre fondamenti:
| Fondamentale 1 | Fondamentale 2 | Fondamentale 3 | ||
| Conoscere la definizione di base di PM | Comprendere gli elementi che definiscono un progetto e come si relazionano tra loro |
Essere consapevoli delle differenze tra un Progetto e un Processo |
PM esiste ovunque, indipendentemente dal settore, dalle industrie e dalle professioni ... è una disciplina fluida e trasversale con cui ogni professionista dovrebbe familiarizzare.
| Fondamentale 1 | |||
| Cercare una definizione di Project Management ed essere consapevoli di quali sono le basi |  |
La gestione del progetto è l'applicazione di processi, metodi, competenze, conoscenze ed esperienze per raggiungere obiettivi specifici del progetto in base ai criteri di accettazione del progetto entro i parametri concordati. La gestione dei progetti prevede risultati finali vincolati a un calendario e a un bilancio limitati. [...] Un fattore chiave che distingue la gestione del progetto dalla semplice "gestione" è che ha questo risultato finale e un arco di tempo finito, a differenza della gestione che è un processo in corso. Fonte: Associazione per il Project Management; APM Body of Knowledge, 7th edizione |
| Comprendere il PM come mentalità significa adottare un approccio operativo che porti a: | |||
| PM fornisce un quadro logico che aiuta a operare con attività interconnesse complesse e in continua evoluzione. | |
 Definizione chiara delle responsabilità |
|
 Migliore utilizzo delle risorse |
|||
 Miglioramento della comunicazione (esterna & interna) |
|||
 Conseguimento degli obiettivi e delle ambizioni previsti |
|||
 Miglioramento dei processi interni |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
| L'adozione della gestione dei progetti come mentalità garantisce che i ruoli e le responsabilità siano definiti esplicitamente all'inizio Questa chiarezza riduce la confusione, evita la sovrapposizione dei compiti e migliora la responsabilità, portando a flussi di lavoro più fluidi e prestazioni del team più forti. |  |
La gestione del progetto pone l'accento sulla pianificazione e sulla definizione delle priorità, il che aiuta ad assegnare le risorse in modo efficace, che si tratti di tempo, bilancio o personale. Evitando un uso eccessivo o sottoutilizzato delle risorse, i team possono massimizzare la produttività e ridurre al minimo gli sprechi. |
|
Aiuta a gestire le aspettative degli stakeholder e promuove la fiducia fornendo aggiornamenti regolari su pietre miliari, rischi o cambiamenti. Questa comunicazione bidirezionale riduce al minimo le incomprensioni e tiene tutti informati. |
|
L'approccio strutturato della gestione dei progetti garantisce che tutti gli sforzi siano diretti al raggiungimento di obiettivi specifici e al raggiungimento di ambizioni più ampie. | |
Gli insegnamenti tratti dai progetti passati sono integrati negli sforzi futuri, migliorando l'efficienza e riducendo gli errori. Ciò crea una cultura del miglioramento continuo, in cui i flussi di lavoro diventano più snelli e il lavoro più incisivo. |
| Non esiste una formula segreta per un PM di successo, solo parametri guida ... L'implementazione di successo di un progetto dovrebbe soddisfare alcune condizioni di base: |
| I risultati sono consolidati a tempo debito, qualità, quantità e vincoli di budget |
| Risorse e uso corretto in modo efficiente sotto il profilo dei costi |
| Le parti interessate sono soddisfatte |
| Le ambizioni del progetto sono soddisfatte |
| L'impatto è positivo e sostenibile |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
|
I risultati devono essere consegnati nei tempi e nei limiti di qualità, quantità e budget. Ciò significa rispettare le scadenze, rispettare gli standard richiesti e produrre risultati senza superare l'ambito o il budget concordato.
|
|
Le risorse umane dovrebbero essere assegnate in base alle competenze, alle risorse finanziarie gestite con prudenza e agli strumenti o ai materiali utilizzati con il minimo spreco. Ciò garantisce che ogni input contribuisca al valore complessivo del progetto. |
|
Coinvolgere le parti interessate attraverso una comunicazione regolare, coinvolgendole nel processo decisionale e garantendo la trasparenza garantisce che le loro esigenze e aspettative siano soddisfatte. Ciò favorisce la fiducia e l'allineamento durante l'intero ciclo di vita del progetto |
|
Le ambizioni del progetto devono allinearsi a obiettivi organizzativi più ampi e fornire qualcosa di più delle semplici nozioni di base. Che si tratti di innovazione o impatto sociale, i progetti dovrebbero mirare a superare le aspettative e contribuire in modo significativo agli obiettivi a lungo termine.
|
|
I risultati devono anche offrire benefici duraturi. Incorporando la sostenibilità nella progettazione, sia attraverso lo sviluppo di capacità che attraverso l'usabilità a lungo termine, il progetto rimane pertinente e prezioso anche per il futuro. |
3 ( 1) variabili interconnesse: Un cambiamento in una variabile influenzerà inevitabilmente le altre
| Fondamentale 2 | |||
| Comprendere gli elementi che definiscono un progetto e il modo in cui si relazionano tra loro |  |
|
|
La fase di sviluppo ha comportato un ciclo continuo di monitoraggio, controllo e messa a punto della linea d'azione
 |
 |
|
Un progetto è temporaneo & unico: serie di operazioni progettate per raggiungere un obiettivo singolare
| Ad esempio: Gestione delle risorse umane come processo e Ricerca & Sviluppo come progetto in una grande organizzazione | ||||
| Fundamental 3 | ||||
| Essere consapevoli delle differenze tra un Progetto e un Processo |
Progetto: R&D
|
Processo: HR
|
||
| Descrittore | Progetto | Processo | |
| Definizione | Uno sforzo temporaneo con un obiettivo specifico o un risultato unico. | Un insieme continuo di compiti ripetitivi progettati per mantenere l'efficienza e la coerenza. | |
| Durata | Temporaneo, con un inizio e una fine chiari. | In corso, senza una fine definita. | |
| Obiettivo | Raggiunge un obiettivo specifico o crea un risultato unico. | Mantenere o migliorare le operazioni esistenti. | |
| Natura | Dinamico e soggetto a modifiche durante l'esecuzione. | Stabile e prevedibile, con passaggi predefiniti. | |
| Esempio | Costruire una casa, lanciare una nuova app, organizzare un evento. | Produzione di prodotti, elaborazione delle buste paga, gestione dei reclami dei clienti. | |
| Focus | Completamento di un obiettivo definito. | Continuità ed efficienza nelle operazioni. | |
| Risultato | deliverable o risultati unici. | Risultati o servizi ripetuti. |
| 1.INIZIO |  |
2.PIANIFICAZIONE |
|
3.ESECUZIONE |
|
4.FINE | ||
|
|
|
|
|
|
|
Trovare un'idea di progetto è relativamente facile, la parte impegnativa è trasformare l'idea in una proposta di progetto concreta. Tutto inizia con la definizione di:
| Obiettivi chiari |
| Risultati positivi |
| Ruoli e sforzi |
| Compiti limitati nel tempo |
| Risorse |
| OBIETTIVI | RISULTATI | SFORZI | COMPITI | RISORSE | ||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Perché vuoi fare questa cosa... |
Cosa vuoi ottenere con questo... |
Chi è responsabile di ciò che... | Quando le cose dovrebbero essere fatte... |
Come puoi fare le cose... |
Fissare obiettivi solidi è fondamentale per dare la giusta direzione al progetto. Il quadro comune in PM per la definizione degli obiettivi del progetto è l'approccio SMART
| SPECIFIC | MEASURABLE | ACHIEVABLE | RELEVANT | TIME-BOUND | ||||
|
Gli obiettivi dovrebbero essere sufficientemente precisi e concreti da non essere aperti a interpretazioni diverse da parte di persone diverse. |
|
Gli obiettivi dovrebbero definire lo stato futuro desiderato in termini misurabili, per consentire la verifica del loro conseguimento. | |
Gli obiettivi dovrebbero essere fissati a un livello ambizioso ma al tempo stesso realisticamente realizzabile. |
|
Gli obiettivi dovrebbero essere direttamente collegati al problema e alle sue cause profonde | |
Gli obiettivi dovrebbero essere collegati a una data fissa o a un periodo di tempo preciso per consentire una valutazione del loro conseguimento. |
I risultati sono i risultati del progetto e rappresentano la forma ultima di progresso del suo sviluppo. I risultati possono essere interpretati in modi diversi a seconda del tipo di risultati che stiamo esaminando:
|
Risultati | |
|
Output (concreto) | |
|
Outcome (effetto) |
| Si riferisce alle conseguenze di un'azione o di un evento. Può essere usato per descrivere conseguenze sia tangibili che intangibili | Si riferisce ai prodotti, ai beni o ai servizi tangibili o misurabili risultanti da un processo o da un'attività specifici. | Si riferisce alla conseguenza o al risultato finale di un processo, di un'attività o di un evento. Si concentra sull'impatto complessivo di un'azione | |||||
Raccogliere le giuste competenze, contatti e alleati è un fattore chiave di successo in ogni fase di sviluppo del progetto. Durante la costruzione della rete si desidera coinvolgere le persone che corrispondono ai seguenti parametri guida:
|
Solida affidabilità | |
|
Forte competenza | |
|
Allineamento agli obiettivi |
|
|
|
|||||
| Nessun trouble-makers | Agenti di cambiamento | Persone che la pensano allo stesso modo | |||||
Le attività di pianificazione del progetto sono il fulcro del PM. La metodologia più affidabile a tal fine è il Work Breakdown Frame, che consente ai responsabili di progetto di:
| Strutturare le attività del progetto |
| Ordinare le fasi operative dei lavori |
| Collegare ogni attività a risultati/output specifici |
| Destinare il tempo necessario per l'attuazione e lo sviluppo di ciascuna attività |
| Identificare le pietre miliari e le fasi chiave del ciclo di vita del progetto |
| STRUTTURA | ORDINE | CONTRIBUTO | ALLOCAZIONE | IDENTIFICAZIONE | ||||
|
I grandi progetti possono essere stressanti; suddividerli in compiti o pacchetti di lavoro garantisce chiarezza e controllo. Il WBF crea una struttura gerarchica in cui il progetto complessivo è diviso in fasi, deliverable e singoli compiti. |
|
Garantisce che le dipendenze e i prerequisiti tra le attività siano chiaramente definiti, evitando strozzature Le attività sono ordinate in base alla precedenza (ciò che deve accadere prima) e alle interdipendenze |
|
Garantire che ogni attività contribuisca all'obiettivo generale del progetto previene lo sforzo sprecato. Ogni attività è abbinata a un deliverable misurabile, come un documento, una funzionalità del prodotto o una fase completata. |
|
Aiuta a fissare scadenze realistiche e previene l'eccessivo impegno. Le tecniche di stima sono utilizzate per l'allocazione del tempo.
|
|
Le tappe fondamentali consentono di monitorare lo stato di salute del progetto e di essere pronti per le fasi successive. Sono assegnati a deliverable critici o punti decisionali, come il completamento di una fase o un'approvazione importante. |
I benefici derivanti dall'attuazione del quadro di ripartizione dei lavori possono essere riassunti come segue:
| Migliore cooperazione | |
Attenuazione del rischio |
|
Gestione di risorse |
|
Monitoraggio | ||
|
|
|
|
|
|
|
| Raggiungere il successo del progetto | Padroneggiare le competenze di progetto |
| La gestione del progetto riguarda obiettivi chiari, un uso efficiente delle risorse e una comunicazione efficace per raggiungere il successo. Garantisce che le attività siano completate in tempo, all'interno dell'ambito e con risultati di qualità. | Le competenze chiave nella gestione dei progetti includono la gestione delle tempistiche, l'allocazione delle risorse e la mitigazione dei rischi. Queste competenze guidano il successo e l'efficienza del progetto. |
| Promuovere la responsabilità e la crescita | Coltivare la "mentalità" di un progetto |
| L'adozione di una mentalità di project management favorisce la responsabilità, il pensiero strategico e il miglioramento continuo. Porta a un migliore processo decisionale e a risultati sostenibili. | Una forte mentalità di project management enfatizza l'attenzione ai dettagli, la responsabilità e la risoluzione proattiva dei problemi. Garantisce che i team rimangano concentrati e allineati con gli obiettivi del progetto. |
Ciclo di vita del progetto; Allocazione delle risorse; Tempistiche; Gestione del rischio; Pensiero critico
L'autore è il solo responsabile di questa pubblicazione e la Commissione non può essere ritenuta responsabile dell'uso che può essere fatto delle informazioni in essa contenute.
Descrizione legale – Licenza Creative Commons: I materiali pubblicati sul sito web del progetto FREELANCER sono classificati come 'Open Educational Resources' (OER) e possono essere liberamente (senza il permesso dei loro creatori): scaricati, utilizzati, riutilizzati, copiati, adattati e condivisi dagli utenti, con informazioni sulla fonte della loro origine
